Cyrus va changer d’actionnaire en faisant entrer PAI Partners à son capital, en lieu et place de Bridgepoint. Le groupe compte poursuivre sa croissance sur le marché français de la gestion privée, puis s’attaquer au marché européen. Explications avec son président, Meyer Azogui, qui revient également sur les raisons de l’acquisition récente de Flandrin.
Investissement Conseils : Alors que vous avez annoncé l’entrée prochaine à votre capital de PAI Partners, quel bilan pouvez-vous tirer de votre parcours avec Bridgepoint ?
Meyer Azogui : Bridgepoint était entré à notre capital le 27 mars 2020, en pleine crise sanitaire. Ils auraient pu sortir un peu plus tôt, mais ils nous ont finalement accompagnés pour permettre la fusion de Cyrus Conseil et Maison Herez. D’ici la finalisation de l’accord avec PAI Partners, au second trimestre 2026, ils nous auront accompagnés pendant six ans, un temps plutôt long dans notre industrie. Avec Bridgepoint, nous avons réalisé une formidable croissance, passant de 4 à 20 milliards d’euros d’actifs sous gestion, tout en faisant monter en compétence nos équipes et en renforçant les expertises de nos manufactures, Amplegest et Eternam notamment.
Nous sommes en train de créer un nouveau segment de marché non bancaire de la gestion privée, en nous concentrons progressivement sur des clients High Net Worth Individuals (HNWI), c’est-à-dire ceux nous confiant des encours supérieurs à un
million d’euros.
Cette fois-ci, PAI Partners prendra une participation majoritaire. Pour quelles raisons ?
L’explication est purement mathématique. Entre la sortie de Bridgepoint, d’All Invest (auparavant actionnaire d’Amplegest), quelques départs à la retraite et des opérations de cash-out de certains collaborateurs, la prise de participation de PAI Partners devient supérieure à 50 %.
Ceci dit, plus d’un salarié sur deux du groupe reste actionnaire, pour environ 40 % du capital global. Avec Patrick Ganansia et les principaux managers, nous réinvestissons 60 % de nos titres dans la nouvelle opération. Nous avons la conviction d’être au début d’une nouvelle étape de développement et nous avons l’ambition d’installer durablement la marque Cyrus dans le paysage de la gestion privée et la gestion de fortune en France.
Quels sont vos objectifs avec PAI Partners ?
Notre volonté est de doubler de taille d’ici quatre à cinq ans. Notre groupe est aujourd’hui très bien structuré pour absorber de nouvelles opérations de croissance externe et continuer de croître de façon organique. La croissance organique reste la pierre angulaire de notre développement, c’est la raison pour laquelle nous sommes en phase de recrutement intensive de banquiers privés et gérants de fortune.
Nous pourrions également faire des acquisitions pour renforcer nos sociétés de gestion, mais ce n’est pas là que l’essentiel de notre croissance externe va se réaliser.
Pourquoi avoir choisi un nouveau fonds de Private Equity ?
Pour l’instant, nous ne souhaitons pas nous rapprocher d’un industriel du secteur car nous sommes encore trop petits, même avec plus de 20 milliards d’euros d’encours. Aujourd’hui, c’est nous qui serions intégrés, voire désintégrés. Lorsque nous aurons la taille suffisante pour affirmer notre modèle, nous pourrons alors nous associer à un acteur industriel (banque, mutualiste…) croyant aux vertus de l’architecture ouverte et qui nous verrait comme un acteur complémentaire à son réseau traditionnel.
En attendant, choisir pour accélérer notre croissance un fonds comme PAI Partners, qui sait s’associer à une équipe d’entrepreneurs et dont le centre de décision est en France, nous a paru la bonne décision. Comme nous, PAI Partners est convaincu de la profondeur de notre marché et de notre capacité à affirmer notre marque, d’abord en France puis en Europe.
L’Europe va devenir votre nouveau terrain de jeu ?
Nous sommes d’abord centrés sur la France où notre part de marché est très faible, à seulement 0,5 %. Pour autant, nous allons accompagner de plus en plus de clients français en dehors des frontières pour des raisons d’internationalisation des familles, mais aussi de délocalisation de clients fortunés dans d’autres pays européens à fiscalité moins élevée. Notre déploiement sur des clients européens interviendra dans un second temps durant les cinq années à venir. Nous avons l’ambition de faire partie des quatre à cinq acteurs de la consolidation du marché européen qui, pour l’instant, ne consolident qu’au niveau national, mais qui commencent à sortir de leurs frontières, à l’image d’un Soderbergh en Europe du Nord.
Quelles sont vos ambitions sur le marché hexagonal ?
Elles se résument en trois points : la croissance externe, la montée en gamme de notre clientèle et des expertises de nos manufactures. Il existe encore de très nombreuses opportunités pour continuer à consolider le marché français. Aujourd’hui, nous disposons d’une trentaine de bureaux en France et certains sont encore de taille trop modeste. L’objectif est de poursuivre notre extension géographique sur tout le territoire, tout en faisant grandir nos bureaux existants pour que chacun atteigne au moins 500 millions d’euros d’encours dans cinq ans.
Nous comptons accélérer également notre montée en gamme au travers de la convergence des métiers de la gestion de fortune et du multi-family office. Si nous avons notre propre family office (Canopée et Imani), qui repose uniquement sur la facturation d’honoraires, cette activité n’est pas « scalable » : on ne peut bâtir une entreprise pérenne sur ce modèle qui suppose des charges importantes – en termes d’expertise et d’outils – et qui nécessite donc de représenter un certain volume pour les absorber. Il convient de trouver un chemin hybride entre des honoraires purs et une rémunération selon la taille des actifs supervisés.
Enfin, nous souhaitons accroître les expertises de nos manufactures Amplegest, Eternam, produits structurés, et demain Flandrin, pour être encore plus différenciants pour nos clients internes et externes. Nous souhaitons bâtir des solutions d’investissements innovantes et audacieuses, tout en sécurisant l’environnement juridique qui les entoure.
Récemment, vous avez également annoncé l’acquisition de Flandrin. Pour quelles raisons avez-vous mené cette opération ?
C’est une opération stratégique qui nous permet d’accompagner la volonté de Cyrus de monter en gamme pour atteindre des familles plus fortunées au travers du non-côté.
Flandrin, créé par Julien Leleu, est un spécialiste du co-investissement qui vient de l’univers de la sélection des entreprises. Avec eux, nous professionnalisons encore davantage notre approche des actifs privés qui prennent de plus en plus de place dans les patrimoines de nos clients, notamment en termes de construction de portefeuille. Nous allons continuer à proposer du co-investissement, des clubs deals et, demain des mandats de non-coté pour nos clients. La classe d’actif est complexe et des déconvenues pourraient apparaître dans les prochaines années. Ces derniers temps, elle a été vendue sur la base de performances passées ; or les risques de marché ne sont plus les mêmes et les cycles de marché se sont rallongés… Avec une société de gestion, nous nous prémunissons des phénomènes de mode et pouvons donner accès à nos clients à de nouvelles solutions sans dénaturer ce qui fait l’essence du non-coté.
Nous ajoutons une corde à notre arc dans le domaine des actifs privés, dans la même logique qu’avec Amplegest et Eternam aujourd’hui. D’ailleurs, nous comptons également internationaliser notre offre pour répondre aux besoins de nos clients qui cherchent à diversifier leur patrimoine en dehors de France. Encore une fois, cela demande des moyens…
Nos « usines produits » ont été créées ou acquises dans le but de mieux servir nos clients, pour pouvoir proposer des solutions que l’on ne trouvait pas en externe. En effet, nous restons fermement attachés aux vertus de l’architecture ouverte. Preuve en est : seulement 15 % de nos encours sont investis sur nos produits. Nous ne devons pas nous éloigner de ce que nous sommes, à savoir un acteur non bancaire, agile, qui repose sur l’ingénierie patrimoniale, une offre profonde, des conseillers disponibles, réactifs et assurant une pérennité dans la relation client (70 % sont d’ailleurs actionnaires). Notre taille nous donne les moyens de notre indépendance ; nous n’avons jamais été autant « CGPI » qu’aujourd’hui parce que nous n’avons jamais eu autant de moyens à la disposition de nos clients.
Quels sont vos objectifs sur le BtoB ?
Il s’agit d’un de nos nouveaux axes de développement. En effet, compte tenu des expertises que nous développons depuis plus de quinze ans et des volumes que nous traitons, nous sommes légitimes à externaliser notre distribution au travers d’Eternam, Amplegest, Flandrin ou encore des produits structurés. Par exemple, Amplegest repose sur une équipe de soixante-dix personnes, dont plus de vingt gérants, et compte 5 milliards d’euros d’encours. Avec de tels atouts, nous pouvons recruter pour élargir notre distribution auprès des investisseurs institutionnels, de banques ou de nos confrères. Il est à noter qu’il va y avoir de plus en plus de coopération entre des groupes comme les nôtres qui disposent de manufactures et qui participent à la consolidation du marché.
