Un peu moins de quatre après avoir ouvert son capital à Parquest, le groupe Allen (Carat Capital et Hedon Family Office) va à nouveau faire évoluer son actionnariat avec l’arrivée de Qualium Investissement. Explications avec Sandrine Genet, associée-fondatrice et présidente.

Sandrine Genet, associée-fondatrice et présidente du groupe Allen.

Investissement Conseils :Pourquoi avez-vous décidé de changer d’actionnaire de référence avec l’arrivée de Qualium Investissement ?

Sandrine Genet : Entré à notre capital en octobre 2021,
Parquest avait une échéance à cinq ans pour céder sa participation. Cette évolution n’était donc pas illogique, d’autant plus que le chemin parcouru avec eux a été fructueux. Nous avons beaucoup aimé travailler avec Parquest, un actionnaire bienveillant qui nous a permis de faire rayonner notre vision du métier.

Pouvez-vous dresser le bilan de ces quatre dernières années ?

A l’arrivée de Parquest, nous étions une équipe de vingt personnes et comptions 500 millions d’euros d’encours. Nous avions l’ambition de participer, à notre manière, au mouvement de consolidation du marché qui s’était déjà bien accéléré. Pour cela, nous devions nous organiser et disposer des moyens financiers à hauteur de nos ambitions. Ainsi, nous avons structuré l’entreprise, notamment avec le recrutement de Jérôme Livran en provenance du groupe DLPK, qui nous a apporté sa vision du développement d’un groupe, sa connaissance de l’écosystème et de ses enjeux, mais aussi un DSI ou encore un directeur du développement. Notre groupe se devait d’avoir des bases solides pour se développer.

Nous avons également accéléré notre croissance externe. Nous avions procédé à deux rachats avant l’arrivée de Parquest et sept ont été menés entre fin 2021 et début 2025. L’ouverture d’un premier bureau en région pour Carat Capital a été réalisée avec l’acquisition de Charpentier Patrimoine et du cabinet Jean Segalas à Toulouse l’an passé. Nous nous sommes aussi positionnés à l’international, avec l’acquisition d’un family office basé en Belgique et au Luxembourg.

Enfin, nous avons créé une structure dédiée au family office, Hedon Family Office. En effet, alors que Carat Capital a été lancé il y a dix-neuf ans, certains de nos clients ont réalisé des opérations de cash-out qui ont fait émerger chez eux des besoins spécifiques. Cette activité de family office s’est donc développée de façon naturelle, et nous devions créer une nouvelle marque pour afficher ce positionnement différent.

Début 2025, nous comptions 1,5 milliard d’euros d’encours, et nous devrions finir l’année à 2 milliards d’euros et une cinquantaine de collaborateurs.

Quels sont vos objectifs avec Qualium Investissement ?

Nous comptons poursuivre notre développement à l’international car nous rencontrons ce type de problématiques depuis plus de dix ans, ce qui m’a d’ailleurs incitée à obtenir le DU Droit international du patrimoine de l’Aurep et nous a conduits à recruter un fiscaliste international. Et lorsqu’on possède ce type de compétences, les recommandations sont naturelles car ces sujets sont souvent mal maîtrisés ou traités par des acteurs qui n’opèrent pas en architecture ouverte. Aujourd’hui 60 à 70 % de nos nouveaux clients ont ce type de problématique. Les frontières géographiques se lèvent de plus en plus ; les clients, les entrepreneurs, les enfants de nos clients sont de plus en plus mobiles. Beaucoup font bouger leurs centres d’intérêt au Royaume-Uni plus pro-business, avant parfois d’aller aux Etats-Unis. Le besoin d’accompagnement est de plus en plus fort car les enjeux – civils, fiscaux, sociaux et financiers – se complexifient.

Au sein du groupe Allen, nous avons en effet une vision décloisonnée de la situation géographique de nos clients et de leur patrimoine. Ce qui compte, c’est de pouvoir les accompagner en dehors de nos frontières, d’être implanté à leurs côtés et de disposer des compétences locales, pas simplement de les assister dans leur expatriation.

Nous comptons aussi accélérer notre croissance externe. Quatre opérations sont d’ailleurs en cours, dont une à l’international. Dans tous les cas, nous sommes et serons toujours très sélectifs car l’objectif est de poursuivre notre croissance aux côtés de personnes audacieuses et qui partagent nos ambitions. Pour nous, le plus important reste d’avoir les équipes les plus expertes possibles, et c’est en grossissant que nous attirons ces talents, mais aussi que nous nous organisons et nous dotons des moyens de servir nos clients aux mieux de leurs intérêts.

A terme, même si ce ne sont pas les encours le plus l’important, l’objectif est d’atteindre 6 à 7 milliards d’euros d’encours. Cette croissance sera également portée par notre croissance organique à laquelle nous sommes très attachés car elle nous permet de conserver notre ADN. Et celle-ci est très lisible, eu égard aux nombreuses recommandations dont nous bénéficions.

Sur quels pays souhaitez-vous vous positionner ?

Si nous avons récemment eu l’opportunité d’ouvrir un bureau de représentation à Hong Kong par l’intermédiaire d’une consœur, nous nous concentrerons tout d’abord sur le marché européen : la Belgique, l’Italie, le Royaume-Uni évidemment, mais aussi peut-être l’Espagne et la Suisse.

Quel type de structure cherchez-vous à intégrer ?

Il s’agit de personnes qui, sans être des clones, ont une vision du métier proche de la nôtre, et ayant donc des valeurs d’alignement d’intérêts avec leurs clients et attachés à l’architecture ouverte, au conseil et à l’accompagnement clients. Ces valeurs, nous pouvons les retrouver dans les allocations mises en place pour leurs clients, avec un encours équilibré entre les différentes classes d’actifs, mais aussi dans le Pricing et la communication client. Il doit également s’agir d’équipes expérimentées, avec une forte technicité en matière d’ingénierie patrimoniale ou financière. Nous ne poursuivons pas un objectif systématique de maillage territorial, mais nous nous attachons avant tout aux femmes et aux hommes qui composent ces structures et avec qui nous co-construisons notre idéal de la gestion de patrimoine et du family office. Elles doivent voir en notre projet les moyens immédiats de parvenir à leurs objectifs.

A la marge, nous pouvons également reprendre des cabinets dont le dirigeant part à la retraite et souhaite nous confier sa clientèle en confiance.

Pourriez-vous acquérir une société de gestion ?

Nous réfléchissons et travaillons sur ce sujet dans l’optique d’intégrer un outil, mais pas une usine de produits. Cette opération nous permettrait d’éviter les écueils que nous rencontrons lors de nos arbitrages sur les contrats d’assurance-vie français. En effet, au fil de nos acquisitions, nous travaillons désormais avec une quinzaine d’assureurs, donc quinze extranets et quinze listes d’unités de compte différentes. Réaliser un arbitrage en masse est donc fastidieux, laborieux. L’efficacité en termes de timing est faible, ce qui est un véritable problème lorsque les marchés sont volatils. Avec une société de gestion, nous pourrions assurer une bonne qualité d’exécution, semblable à ce que nous trouvons au Luxembourg avec les FIC, FID et FAS.

Tout l’enjeu reste désormais de trouver la bonne société de gestion. Nous aboutirons.

Quelles sont les spécificités de Hedon Family Office ?

Il s’agit d’une entité à part entière qui s’adresse aux clients nous confiant au minimum 10 millions d’euros d’actifs financiers. Les clients sont accompagnés par une équipe de conseillers différents et dans le cadre d’un écosystème propre car leurs besoins sont spécifiques. Par exemple, nous ne travaillons que sur appel d’offres ; un family officer suit huit à dix familles, quand un conseiller Carat Capital accompagne quatre-vingts à cent clients…

Le modèle économique repose sur une tarification, fixée dès l’entrée en relation et en totale transparence, en pourcentage des sommes déployées. Il se met en œuvre, au choix du client, via la facturation d’honoraires ou via des rétrocessions lorsque c’est possible, ou un mix des deux modèles.

Comment intégrez-vous l’IA au sein du groupe Allen ?

Je suis particulièrement sensible à ce sujet, puisque j’ai notamment coécrit le Guide IA de la CNCGP en compagnie de Vincent Couroyer. Ici encore, avoir des moyens financiers importants est indispensable dans le domaine du digital et de l’intelligence artificielle.

Nous voyons l’intelligence artificielle comme un moyen pour gagner en efficacité et en productivité. Elle permet de se recentrer sur des tâches à forte valeur ajoutée, ce alors que notre profession a profondément évolué ces dernières années avec les contraintes administratives et réglementaires. Nous avons quelques projets internes de traitement des données, mais ces sujets stratégiques demandent une vraie réflexion et un réel investissement pour en assurer le suivi et garantir la confidentialité de la data.

Pour une bonne intégration de ces outils, nous faisons partie du programme IA Booster de Bpifrance, qui consiste en un audit interne de notre structure, suivi de quelques préconisations.