Info en direct    22/11/2017

Livret A : les compteurs dans le rouge en octobre
Après une première baisse de régime en septembre, la Caisse des dépôts...  lire la suite
L'Assemblée nationale adopte le projet de loi de finances pour 2018 en première lecture
Mardi, les députés ont adopté à une large majorité l'ensemble du projet de loi...  lire la suite
Convocation d'une CMP pour le projet de loi relatif au budget de la Sécurité sociale
Le Sénat a adopté mardi le projet de loi de financement de la Sécurité sociale...  lire la suite
 
 

 
OPTIMISEZ VOS REUNIONS
Augmentez la productivité de vos réunions de 33 % ! Les réunions sont une activité chronophage : nous y passons quasiment un tiers de notre temps professionnel, pour des résulta...
Consulter
 
 

Cabinets de CGPI : la course à la taille critique



 Face à l’érosion des marges et à une pression réglementaire toujours plus forte, nombreux sont les conseils en gestion de patrimoine indépendants souhaitant atteindre une certaine taille afin d’absorber leurs charges. Le rachat de portefeuille ou la fusion entre cabinets sont des solutions naturelles pour accélérer le processus de croissance.



Avec une réglementation très chronophage, les indépendants du patrimoine ont la nécessité de se structurer par le biais de recrutement de collaborateurs administratifs et le recours à des logiciels de gestion de cabinet. L’environnement juridique, fiscal et financier  étant toujours plus complexe, l’association de compétences apparaît comme une solution pour accroître les expertises, servir une clientèle plus large ou équiper les clients d’autres solutions et services. L’effet taille permet aussi de rassurer clientèle, prescripteurs et collaborateurs, mais aussi d’accéder à des produits et services de fournisseurs lesquels n’hésitent plus à segmenter leurs apporteurs d’affaires.
« Depuis la crise de 2008, le marché des CGPI n’est pas à la fête, lance Marc Sabatier, Partner chez Julhiet Sterwen, et ceci pour plusieurs raisons : la baisse de l’appétence pour le risque des clients qui impacte leur rémunération ; des rendements pour les produits classiques qui se réduisent ; une réglementation de plus en plus contraignante ; la nécessité d’avoir une offre plus large et plus complexe ; et la nécessité de répondre aux besoins incontournables des clients autour du digital. En raison de la nécessité d’industrialiser et d’investir en matière de digitalisation ou sur le plan de la réglementation, la concentration du marché est incontournable. Les capacités financières des petits cabinets étant limitées et eu égard au caractère chronophage de certaines tâches, les fusions ou regroupements de cabinets devraient se multiplier. Cette nécessité de se regrouper prend également tout son sens pour le gérant d’un cabinet unipersonnel. Lorsqu’il doit céder son cabinet, la forte proximité entretenue avec ses clients rend la transmission plus difficile. Cela ne signifie pas la disparation des cabinets ayant une approche artisanale, dans le bon sens du terme, qui satisfera toujours une partie des clients recherchant une très grande proximité et des expertises pointues, avec une logique comparable aux family offices. Ces cabinets qui seront de plus en plus rares devront développer un écosystème plus important. » 
 
Les associations sont pour
Anticipant une concentration de la profession, les associations professionnelles encouragent d’ailleurs leurs membres à s’unir pour se déployer, ou à s’équiper de solutions logicielles et digitales. Dans notre précédent numéro, Stéphane Fantuz déclarait alors, afin de justifier la mise en place d’un partenariat avec Interfimo que « la profession de conseil en gestion de patrimoine va se concentrer via des regroupements de cabinets ». 
Pour sa part, Benoist Lombard, président de la CNCGP, indiquait que si son nombre d’adhérents progressait, passant de 1850 à 2 190 entre fin de 2015 et fin 2016, le nombre de cabinet stagnait à environ 1 330 structures, « ce qui prouve la tendance au regroupement de (la) profession. Une tendance naturelle eu égard aux contraintes réglementaires qui nous sont imposées, mais aussi à notre environnement économique. »
 
Mais des CGP très attachés à leur indépendance
La profession de CGPI n’échapperait donc pas à la tendance au regroupement du secteur bancaire et financier. « Ce constat est valable également pour les banques privées en recherche d’une taille critique de leur portefeuille de clientèle », confirme Marc Sabatier.
Pour beaucoup, la croissance externe est une solution pour atteindre cette taille critique, absorber les charges et être structuré pour faire face à la mise en place des directives européennes dès 2018… Avec pour objectif de ne pas perdre ce qui fait la force de leur cabinet : disponibilité, proximité et expertise. Mais s’il existe beaucoup de prétendants au rachat de portefeuilles clients, peu sont à vendre, ce qui fait grimper les prix. Selon l’édition 2017 du Livre blanc d’Apredia (16e édition), 31 % des CGPI ont exprimé leur souhait de se rapprocher cette année, contre 40 % un an plus tôt.
« Au sein de la CNCGP, dévoile Cédric Marc, associé au sein du cabinet 3AO Patrimoine et coprésident de la délégation régionale d’Ile-de-France de la CNCGP, nous incitons nos membres à se regrouper d’une manière ou d’une autre. La réglementation et la gestion du back/middle-office sont des contraintes qu’on ne peut pas contourner sans embaucher. La mise en commun de moyens est une solution a minima qui permet, dans un premier temps, d’échanger et de partager. Le cran au-dessus est la vraie fusion entre égaux, mais aussi entre egos. Si les rachats de cabinets sont nombreux, les fusions sont, elles, plus rares car elles nécessitent un vrai partage. Cela se heurte également à l’hétérogénéité de la profession et à l’attachement farouche des CGP à leur indépendance. »
Encore une fois, il apparaît que la population des CGPI reste farouchement attachée à son indépendance. Le développement des outils digitaux des FinTechs et éditeurs de logiciels, ainsi que les services de leurs partenaires-fournissseurs apparaît indispensable pour le développement, voire la survie, de nombreux professionnels indépendants. « On pourrait voir l’émergence de nouvelles plates-formes digitales de produits et de services venant disrupter les modèles actuels et permettre aux CGPI de les libérer de certaines tâches, souligne Marc Sabatier. Totalement digitalisées, elles apporteraient davantage de services, avec des conditions financières améliorées. Ces nouveaux acteurs permettent à ces petits cabinets, qui parfois souffrent de la segmentation qu’opèrent actuellement les plates-formes traditionnelles, de pérenniser leur indépendance. »
Le regroupement de structures, comme Magnacarta, Serenalis, l’Office by Primonial, CGP Entrepreneurs ou encore Patrimocap, apparaissent également comme une bonne solution pour les professionnels du patrimoine ne souhaitant pas ouvrir leur capital ou fusionner, mais qui acceptent tout de même de s’appuyer sur une structure externe.
 
Diversifier et solidifier son chiffre d’affaires
Créée en 2007, la société K&P Finance s’est tout d’abord développée dans le domaine de l’immobilier d’investissement. Quatre ans plus tard, elle diversifie son activité sur le patrimoine financier pour apporter des solutions complètes à ses clients et engendrer de la récurrence pour son chiffre d’affaires. Pour cela, elle s’appuie sur un développement organique et sur la croissance externe. « Se développer de manière organique est très lent et notre modèle ne s’appuie pas sur un réseau de mandataires, signale Antoine Tranchimand, associé du cabinet en gestion de patrimoine K&P Finance. Atteindre une certaine taille est rapidement devenu nécessaire. Cela permet de structurer nos services administratifs pour apporter de la réactivité au client, d’accéder à certains assureurs (et y avoir un certain niveau de service) ou certains produits, ou de créer des produits pour la clientèle à l’image du FCP que nous construisons actuellement. Aujourd’hui, les cabinets dotés de plus de 100 millions d’encours ne sont plus rares ; et ce n’est qu’un début, tant l’industrie se concentre pour faire face aux demandes des clients, aux contraintes des fournisseurs et de la réglementation. »
 
Déjà quatre opérations de croissance externe
L’effet volume permet donc d’absorber des charges fixes, notamment au niveau du personnel administratif. « Il est important de pouvoir compter sur deux personnes pour assurer une continuité de services. Car aujourd’hui, on constate qu’avant même la performance, les clients recherchent des interlocuteurs pouvant traiter leurs demandes sans erreurs. » Et la société compte également pouvoir, grâce à cet effet volume, recruter un ingénieur patrimonial dédié.
K&P Finance a donc réalisé quatre opérations de croissance externe : une première d’un petit volume, en 2011, pour « se faire la main », puis trois autres les trois années suivantes. Au total, le cabinet a acquis plus de 110 millions d’euros de stocks et plus de 1 500 clients. Ses deux associés s’appuient sur deux personnes au service back-office et un conseiller salarié. Les encours s’élèvent désormais à 145 millions d’euros, avec une collecte annuelle entre 10 et 12 millions d’euros. « Nous avons industrialisé l’ensemble des tâches pouvant l’être – suivi des clients, compliance notamment –, et privilégions la communication digitale avec nos clients. Nous aimerions doubler de taille dans les trois années à venir. » Pour cela, K&P Finance recherche toujours de nouveaux portefeuilles à racheter.
 
Aller au-delà du cadre associatif
Le cabinet 3AO Patrimoine est le fruit d’une fusion de deux cabinets intervenue en 2016 : O Patrimoine de Cédric Marc et 3A Patrimoine de Bertrand Lefeuvre et Emmanuel de La Palme ; des cabinets membres du groupement La Boétie Patrimoine.
Si la fusion s’est réalisée sans être vitale pour ses deux cabinets – « il n’y avait aucun problème de taille ou de viabilité de nos structures respectives, puisque je gérais 70 millions d’euros d’encours et mes associés 150 millions d’euros (aujourd’hui 240 millions d’euros d’encours) » –, Cédric Marc dévoile les recettes qui ont permis à l’opération d’être une réussite : « Cela a nécessité de mettre à plat tous les éventuels problèmes d’egos. La volonté était d’aller chercher ce qu’il y avait de meilleur dans chacun d’entre nous, d’accepter le comportement et la méthode de travail de l’autre. Nous nous sommes fait aider par un coach pour nous aider à mettre à plat les non-dits d’alors ou futurs. Une seule séance a suffi car nous avons vite compris que tout repose sur la communication. Sans idéaliser, tout se passe bien car il y a beaucoup de respect entre nous et les missions sont partagées : Bertrand Lefeuvre sur la gestion de l’entreprise, Emmanuel de La Palme sur l’animation commerciale et moi sur la communication et les ressources humaines. Il était nécessaire d’être trois associés afin d’éviter les face-à-face sources de conflit. A trois, on s’oblige à trouver un compromis et nos décisions se prennent à la majorité simple. »
 
Pérenniser les structures
Dans cette fusion, les associés ont donc cherché à aller plus loin dans l’échange entre pairs et pérenniser leurs structures vis-à-vis de leurs clients et collaborateurs, alors même qu’ils étaient membres de l’association présidée par Patrick Ganansia : « Pour moi, cette fusion a été voulue pour trois raisons principales. Tout d’abord, après dix-huit années d’expérience dans la profession, j’ai eu envie de partager une stratégie entre égaux, que tout ne dépende pas que de moi et pour me permettre d’avoir du recul sur mon activité. Aussi, alors que j’avais trois consultants salariés d’une trentaine d’années, j’ai souhaité pouvoir leur donner une perspective d’évolution au sein d’un groupe. Il est, en effet, très préjudiciable qu’ils se fassent débaucher, alors que j’ai investi beaucoup sur eux, en temps et en les formant via l’Aurep. Dans notre profession, la richesse repose sur les hommes. Enfin, la troisième raison consistait à assurer la pérennité de service à ma clientèle et à leurs enfants actuellement. Même si je n’ai pas encore cinquante ans, je ne suis pas sûr d’être l’interlocuteur idéal à terme des petits-enfants de mes clients. »
Ce n’est que dans un second temps que l’effet taille s’est fait sentir. La fusion a permis de créer des postes. La société compte aujourd’hui treize personnes, contre quatre salariés sur les deux cabinets initialement. « Si l’effet taille n’était pas une visée stratégique, la logique nous a conduits à renforcer notre back-office constitué de quatre salariés désormais, et à créer un poste en matière de sélection de fonds et d’allocation d’actifs et le suivi des asset managers. La fusion nous a également permis de changer de dimension vis-à-vis de la clientèle, avec de plus en plus d’appels entrants et une marque désormais connue, y compris au Moyen-Orient. Aujourd’hui, ce regroupement est devenu une évidence : on passe de l’artisanat à celui de dirigeant d’une PME. Cela ouvre les perspectives. »
Néanmoins, 3AO Patrimoine cherche encore se développer via le rachat de cabinets en province afin de couvrir les principales villes françaises. 
 
Structuré pour intégrer de nouveaux cabinets
Créé il y a dix ans, l’Institut du patrimoine se développe sur le patrimoine financier depuis quelques années après avoir dans un premier temps axé son activité sur l’investissement immobilier. Cette diversification fait suite à l’arrivée de Jérémy Aras, en tant qu’associé, et à la volonté du groupe d’accompagner ses clients sur une palette de produits plus large. « Aujourd’hui, notre activité en assurance et produits financiers est encore inférieure à l’immobilier, précise William Rischmann, secrétaire général de l’Institut du patrimoine. Nous comptons poursuivre son développement, car elle répond à un véritable besoin de nos clients et apporte de la récurrence à notre chiffre d’affaires. »
Pour cela, l’Institut du patrimoine s’appuie à la fois sur la croissance organique via le recrutement de commerciaux, un renforcement du maillage territorial et une plus grande régularité de contacts avec ses clients. La croissance externe fait également partie de sa stratégie. Le cabinet AMC a été racheté récemment, portant les encours de la société à plus de 150 millions d’euros.
« Notre souhait est d’atteindre 500 millions d’euros d’encours à horizon 2020, affirme William Rischmann. Deux à trois dossiers d’acquisition sont actuellement d’étude, portant sur des encours compris entre 20 et 100 millions d’euros. Nous veillons à ne pas surpayer les cabinets, en analysant notamment la qualité et la répartition des encours, la stabilité de la clientèle, les produits préconisés, les litiges… Acquérir une structure est un métier. » 
 
Un spécialiste de la fusion-acquisition recruté
C’est dans ce but que William Rischmann a été recruté. Son expérience significative des fusions-acquisitions permet à l’Institut du patrimoine de mieux gérer les processus de croissance externe et de mieux identifier les risques financiers, juridiques, sociaux et réglementaires. « Il existe également une dimension humaine à ne surtout pas négliger : nous proposons aux chefs d’entreprise cédant leur cabinet de nous accompagner ensuite quelques années  pour assurer la passation de clientèle et éventuellement intégrer leurs équipes. Sur ce point, le rachat d’AMC est une réussite, son dirigeant continuant à développer sa clientèle chez nous avec enthousiasme. Il s’appuie sur les services support de l’Institut du patrimoine et se concentre sur ce qu’il aime faire : conseiller ses clients et développer. »
Si les opérations de croissance externe peuvent être difficiles à digérer pour un cabinet, l’Institut du patrimoine assure s’être structuré pour absorber la gestion de ces nouveaux clients. « Nos équipes administratives, comptables, marketing et commerciales sont staffées et formées pour. L’effet volume nous permettra logiquement une meilleure absorption des coûts de structure. Tout est mis en place pour que chaque opération de croissance externe soit un succès. »
 
❚ Benoît Descamps
 


MAJ le 02/05/2017